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      【年會】李東生:TCL不會變成互聯網公司

      2014-12-13 13:16 | 作者: 李東生 來源:中國企業家網 李東生 TCL 年會

      【中國企業家網】由《中國企業家》雜志社主辦的2014(第十三屆)中國企業領袖年會12月12日-14日在中國大飯店隆重舉行。TCL董事長兼CEO李東生出席開幕式,并在導師論壇專場上,分享了TCL國際化歷程的成敗得失與思考。

      李東生認為,TCL國際化有4個階段,但是我們的整合代價比預期多,困難和挑戰很大,這出于我們對CRT項目轉向LCD判斷失誤。所以在跨國并購階段,一個團隊的協作和組織能力的建設,如何解決文化的沖突和融合,這都是我們在國際化當中的一些經驗教訓。

      李東生演講

      李東生演講現場

      李東生透露,TCL今年的銷售收入的增長主要是來自海外業務的貢獻。我們今年1千億的銷售增長,大概是17%,其中國內業務是持平的,海外業務增長30%。他說,今年國內市場挺嚴峻的,彩電是我們經營20多年彩電業務過程當中,第一次出現整體市場銷售下降,今年國內彩電銷量下降7%。

      他還分享了TCL國際化的成敗得失第一在國際化決策當中要抵御住誘惑,不要急于求成;第二對可能遇到的困難準備不足;第三所有并購,不要在市場產品轉型的時候進行,這時候并購的時候會加大風險,當時我們對轉型風險判斷不足,使我們后期遇到困難挑戰遇到更大困難的時候。如果CRT轉型沒有那么快的話,其實我們彩電項目并購不會有那么大的波折;另外,對潛規則一定要了解透。

      以下為李東生導師論壇實錄

      李東生:我和大家分享一下TCL國際化的一些思考和實踐。

      首先,TCL國際化的歷程。我們TCL國際化有4個階段。第一個階段開始于1999年,我們在1999年,A就開始有計劃的進行國際業務的拓展。記得15年前我們在越南建立了我們第一家工廠,并開設了我們海外的經營機構。這個動作受1997年東亞金融危機的影響。大家回憶一下,實際上當時東亞金融危機,東南亞的貨幣大幅貶值。之前我們海外業務主要是代工業務,就是幫國外的品牌做加工。

      東南亞國家貨幣貶值,使很多加工訂單流失到這些國家去,所以使得我們覺得國際化不能停留在加工水平,自己必須到海外市場建立生產基地,建立自己的品牌和銷售網絡?;谶@樣的戰略決定,我們在1999年,首先在越南開始了我們國際化的實踐。之后的幾年,我們把我們的國際業務逐步擴展到東南亞、俄羅斯、印度這些新興國家地區。

      第二階段,通過跨國并購進入到歐美市場。04年我們做了兩個大的跨國并購。當年我們并購了湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。TCL當年的跨國并購也是中國企業國際化的先行者,在某種意義上來講,我們做了第一個吃螃蟹的人。為什么選擇跨國并購呢?當時我們希望達成三個戰略目標。第一個通過收購品牌、渠道和客戶,進入歐美市場。因為在之前我們的國際戰略主要集中在新興市場,我們在歐美市場是空白,04年的跨國并購,我們希望并購快速切入歐美市場,另外通過并購獲得相應的專利和技術,另外形成全球的產業布局,規避歐美的反傾銷稅和貿易壁壘。

      一直到今天為止消費電子產品進入歐洲和美國市場一直有關稅,歐盟市場14%的關稅。彩電換到歐洲,在歐盟沒有工廠,是沒有辦法進去的。所以通過波蘭的工廠和墨西哥的工廠,我們取得進入歐美市場的橋頭堡。

      并購湯姆遜的業務,整個項目的規劃,彩電形成全球產業布局,規模晉升全球前列。通過供應鏈整合中國和新興市場的業務,同時受益。另外利用國際化平臺凝聚和培養團隊。

      現在來看這三個目標已經達到了。我們彩電的市場份額已經是全球第四位,通過并購形成的規模,我們在彩電上游建立了我們液晶面板的生產能力,TCL成為中國唯一的一家擁有面板和整機能力的企業。

      但是并購在過去10年,給我們帶來了很大的困難和挑戰,沒有完全達到預期目的的因素有三點,一個對全球彩電從CRT快速專項LCD判斷是失誤的。第二對可能遇到的困難準備不足。第三對象關國家的商業潛規則和市場環境的了解不夠深入。主要是后期對歐洲重組的潛規則,我們了解不足。

      同年我們做了另外一個跨國并購項目,并購阿爾卡特的手機項目,我們達到了目標,通過收購品牌、渠道、客戶進入歐盟市場。整合阿爾卡特在手機上面的采購、制造和銷售渠道。通過這種整合形成更大的規模。另外整個整合項目,通過這種整合,我們獲得了相應的能力,包括技術的能力、市場的能力。而這種能力的獲得,主要體現在我們整個整合并購團隊的穩定的保留和新能力的建立。

      阿爾卡特手機專利和技術,對我們海外市場擴展幫助是很大的。大家可能不是太了解,在過去幾年,我們TCL和TCL阿爾卡特品牌是中國手機作為品牌業務在海外銷量最大的,一直到今天依然是。今天我們通過整合,大概預期今年銷售手機的種量達到7300萬臺。其中85%以上都是在海外市場獲得的。TCL阿爾卡特品牌已經成為歐洲、北美和拉美主要的品牌。我們在拉美的市場份額達到第二位。我們在美國市場份額達到第五位,歐洲市場份額第四位,全球手機市場份額第六位。由于我們在中國還沒有獲得更大的成功,所以TCL手機在中國市場品牌影響力沒有TCL彩電大。

      剛才講到我們回顧,為什么我們的整合代價比預期多,困難和挑戰很大?一個是我們對CRT項目轉向LCD判斷失誤。我們并購的時候,湯姆遜擁有全球顯像管彩電技術專利最多的企業。我們并購的時候就想拿過它這些專利技術,至少能用五六年,這樣的話我們能幫助我們建立提升全球彩電的競爭力。但是沒有想到那么快從顯像管轉到LCD。03年買32寸電視將近兩萬多塊錢,所以我們想不可能那么快的取代CRT。當時買29寸顯像管的電視不三道千塊錢。這個巨大的價差,我們認為不可能那么快就取代,實際上結果和我們判斷是不一樣的,我們的判斷是失誤的??焖俚霓D型對我們供應鏈和業務渠道能力也構成巨大的挑戰。

      簡單講,賣顯像管電視的有點像蘿卜青菜,但是賣LCD像賣海鮮。過去五六年,電視的價格快速的下降。所以供應鏈的速度、效率和競爭的要求不相匹配,使我們在并購過程當中造成的代價是巨大的。另外在手機方面,實際上更大的挑戰來自國內產業市場轉型,以及全球的整合,雙方面的壓力。我們在02年的時候,國內國產品牌第一的,當年的話,02、03年,我們手機的利潤都是超過10個億的,主要是國內市場。但是整合的過程當中,首先后院起火。過去10年,國內手機市場面臨重大的轉型和變化。

      簡單來講,當年和我們在1998年同時取得手機經營的資質,進入這個產業的12家公司,現在只有TCL一家還存在?,F在還有其他中國手機企業發展的很好,那都是后來進入的。在這10年當中進入的。所以國內市場的巨變使我們整合增加很大的壓力。另外整合不順利,當時我們成立一個新的公司做TCL阿爾卡特海外的業務。這個公司注冊是1億歐元,但是不到半年就把錢燒完了。05年初被迫要對TCL阿爾卡特業務做二次重組。通過二次重組,我們進行了業務的重新定位和發展,逐步的走出來。

      所以在跨國并購階段,一個團隊的協作和組織能力的建設,如何解決文化的沖突和融合,這都是我們在國際化當中的一些經驗教訓。大家看這個圖,我們整合之后,這兩個并購項目在前期帶來銷售收入的快速增長。我們從280億快速增加到510億。但是整合之后,在05年,06年我們產生巨大的虧損,以后才逐步的恢復。09-2014年,09年開始我們整個業務進入快速成長的階段,今年的話,預期我們能達到一千億的銷售收入,42億的利潤。對比10年前280億的銷售收入和5.7億的利潤,我們可以比較有自信的講,TCL的跨國并購是成功的。盡管我們經歷了很大的困難和挑戰。

      特別是在近5年,TCL銷售收入快速增長。來自海外的銷售收入也快于我們國內業務的增長。今年我們銷售收入的增長主要是來自海外業務的貢獻。我們今年1千億的銷售增長,大概是17%,其中國內業務是持平的,海外業務增長30%。今年國內市場挺嚴峻的,彩電是我們經營20多年彩電業務過程當中,第一次出現整體市場銷售下降,今年國內彩電銷量下降7%。

      另外海外業務,彩電在09年實現扭虧為贏。手機業務09年快速增長,今年手機8億多的凈利潤,全部來自于海外,這是打掉國內2億多的虧損,實際上海外業務收益超過10億。國內業務做的不是很好,我們還要繼續努力。但是我們在海外這塊業務取得了巨大的成功。而且這個成功的基礎源于我們10年前的跨國并購。雖然彩電海外業務沒有通訊那么好,但是對彩電業務的發展發揮著至關重要的作用。因為海外的并購,我們取得全球市場份額第一,中國彩電市場份額第一的地位。通過全球化帶來的規模,帶來上游液晶面板的能力?,F在TCL已經形成了全球產業布局。

      第四個階段是戰略轉型階段。國際化和雙+戰略轉型是我們TCL發展的重要雙輪驅動戰略。我們提出智能加互聯網的戰略轉型,建立產品+有服務新商業模式,這個活動在快速推行當中。我們提出商家轉型的戰略目標,成為全球智能終端的主流廠商,智能電視和智能手機的銷量達到全球前3名,這是5年的目標。

      過產品+服務,發展有ARPU值貢獻的1億家庭用戶+1億移動用戶,通過各種服務能力的建設,實現來自產品和服務的收益貢獻各占50%,這是未來5年雙+轉型戰略制定的目標。剛才講到彩電已經實現全球的第四,手機做到全球的第六,其中智能手機是全球第九。海外業務今年增長率達到30%,所以國際化和雙+轉型戰略是TCL發展的重要驅動。

      最后我跟大家分享一下TCL國際化的成敗得失。如果我們要反思,哪些事情我們能做的更好的話,第一在國際化決策當中要抵御住誘惑,不要急于求成。這兩個并購項目,我們談判的時候,都有點急于求成,被當前提出的目標帶來了誘惑,影響了我們當時的一些決策和判斷。比如說彩電業務,我們談了差不多半年,其實在簽約之前,湯姆遜告訴我們,他們03年的實際業績要比原來的數要差很多,其實這是非常明確負面的信號,我們就想拖慢這個進程,但是湯姆遜說愿意為這點給我們一個補償,從我們自身欲望來講受很大因素的驅動,當時胡錦濤訪問巴黎,原計劃在胡主席訪問的時候簽約,在胡主席訪問,在兩國領導人面前見證簽約,這種情緒也左右了我當時的決策。如果再談幾個月,也許我們能爭取到更好的條件。

      第二對可能遇到的困難準備不足。

      第三所有并購,不要在市場產品轉型的時候進行,這時候并購的時候會加大風險,當時我們對轉型風險判斷不足,使我們后期遇到困難挑戰遇到更大困難的時候。如果CRT轉型沒有那么快的話,其實我們彩電項目并購不會有那么大的波折。

      另外對潛規則一定要了解透。不能等到所有事情準備好了才去做,這個也是很難的。

      另外在整合當中,更多的要建立反向學習的能力,這是我們的經驗教訓的總結。并購的開始,我們更多的想,我們并購你,我要主導,從實際操作來看,特別是并購發達國家的企業,一定要更多的學習借鑒人家成功的經驗。對方經營不好有困難才跟我們并購,但是不代表對方沒有優勢,這點我們交了很多學費才體會到。一定要通過反向學習,能夠更好的了解,掌握對方的能力,這樣的話對發達國家項目并購當中,才能取得更好的效果。

      第三個體會,積累和培養人才是國際化成功的關鍵。所以國際化是中國企業必由之路,要有膽略,也要有創新,孔子說,士不可以不弘毅,任重而道遠!讓我們共勉。我希望有志于國際化的中國企業,可以借鑒我們的經驗,希望我講的經驗能為中國企業的國際化提供借鑒和幫助。

      提問:謝謝李總把難得的機會給我。我想提的問題非常直接,剛才我們提到雙+戰略,我的問題就是,您針對咱們行業,針對咱們產品,在增值服務方向和內容上有什么戰術層面的東西?

      李東生:這塊我們重點是智能+互聯網,實際上把智能技術、互聯網應用,首先把技術、應用平臺植入到我們產品當中。無論是電視和手機都是智能的,智能電視、智能手機,能把這些智能和互聯網應用技術植入到產品終端,另外要發展互聯網應用服務的能力,包括寬帶互聯網和移動互聯網。我們按照應用服務能力的市場的要求,我們分別建立了針對智能電視互聯網的平臺,針對移動手機的移動服務的平臺。到今天為止我們擁有了250萬智能電視的日活躍用戶和600萬的智能手機活躍用戶。明年我預期用戶的數量還會快速增長。第三點我們要發展O2O業務模式,產品+服務,對用戶服務的平臺主要是借住O2O的平臺。O2O不僅是電商和物流的平臺,更重要的它是聯系用戶、服務用戶的平臺。我們以前作為產品經營公司,產品賣出去了,我們的業務就結束了,實際上現在是你新業務的開始,你要對用戶提供新的有價值的服務。在這個過程中,能創造出新價值。

      提問:我想問一下剛才您提到下一個目標是智能終端全球領先,我想問一下,關于智能終端領先,對于TCL來說,優勢是什么?對于這個領先,您的定位是什么樣的?排名是什么樣的情況?

      李東生:剛才我講的已經很清楚了,所謂領先,我們定義的目標是前3名。我們怎么能夠做到這一點呢?首先要立足于我們是一個產品公司,我們要加強我們的基礎工業產品的能力。用戶首先買你的產品,用戶在你產品方面,通過你這個產品平臺獲得相應的服務。我們提出這個目標,其實背后有一個潛臺詞,TCL不會變成,也不可能變成一個互聯網公司,我們依然是一個提供工業產品的公司。所以我們怎么做到前3名?要把我們作為工業產品公司的產品技術能力,加上我們新建立的互聯網應用服務的能力的結合,使我們在未來競爭中能夠相對于傳統的工業產品企業,相對于新興的互聯網企業,我們能建立起我們的優勢。我不認為自己不做產品制造,像有一些企業一樣,像蘋果一樣,它能在所有企業能復制成功。所以我覺得我們一定要把這兩種能力結合,實現我們在智能終端全球領先的目標。

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