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      從虧損2.7億到盈利五千萬,露營捧紅了這家公司

      2022-05-25 14:23 | 作者: 胡楠楠,米娜 來源:原創

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      國內露營市場擴大,除受疫情影響外,也和基礎設施條件、人均收入呈正相關,還有一個就是汽車保有量,2020年開始,SUV的銷量超過了小轎車。

      文|《中國企業家》記者 胡楠楠

      編輯|米娜

      頭圖來源|被訪者

      大眾露營的崛起給戶外運動品牌帶來了新的機遇,身為龍頭的探路者如何應對品牌內卷?如何打通上下游?如何打開國際市場?以下是何華杰此次專訪內容的要點:

      1.國內的露營市場擴大,和基礎設施條件、人均收入是正相關的:人均收入一萬美元是個拐點。

      2.產品從小眾到大眾普及之前,中間有一個叫“保齡球道”——一定要擊穿一個人群、一個細分市場,才會形成在大眾市場的蓬勃發展。任何產品的普及滲透,都有這么一個跨越鴻溝的過程。

      3.極致性價比是一個突破點。企業想實現極致性價比,就要去做創新和研發,去提升產品品質,形成一個增長的飛輪。

      4.不同的階段應有不同的管理風格。當企業處于危機時刻,需要更果決一點。當企業需要創新時,就應該營造一種相對比較寬松、民主的方式,讓大家涌現想法。

      5.人最好的工作狀態是輕度焦慮。當你輕度焦慮時,能夠激發潛力。如果你很放松,反而很多事情容易放棄。

      何華杰戴著方框眼睛,身型瘦削,他上身穿著一件墨水藍的T恤,左胸口處的探路者logo讓人很難忽略。5月18日,在位于北京昌平區北七家鎮的探路者產品研發中心,《中國企業家》見到了他。身為探路者總裁的何華杰,說話時偶爾夾雜著幾句英文,這讓人很難聯想到他曾在國企工作多年。

      2021年初,國內專業戶外品牌探路者實控人更迭,何華杰就是在那時加入了探路者,在外界看來,這是他一次不小的跨界。此前,他曾在中國聯通、紫光集團等任職多年。

      在采訪中,何華杰透露,他和探路者早有交集。在之前的工作中,他和探路者先是聯合投資了一個智能眼鏡項目,之后又因越野跑結緣——他當時參與發起的一個越野跑項目,后來被探路者投資。

      何華杰是個戶外運動愛好者,甚至可以稱之為專業——他的月跑量能達到150~180公里,日常也保持著規律的訓練。他跑過全馬,也跑過長距離越野賽,曾因為跑步受傷,有段時間需要經常去做康復訓練。

      保持規律運動的習慣,在來到探路者后則更加強化了。“以前是個人原因,現在還有公司責任的因素。”戶外運動對他來說,還有更重要的意義——凝聚團隊。何華杰不喝酒,他希望找到另一種組織員工的方式。據他透露,探路者有一個比較好的傳統,每年春節回來都會先來一場開年跑,可以不限時間、不限地點去跑。今年因為疫情原因,只讓跑10公里。

      這兩年,何華杰去了北京郊區的很多露營地,想看看“是什么人在參與?他們的需求是什么?他們需要什么樣的產品?”他認為只有親身體驗過后才有發言權。

      何華杰并不擔心這一波露營的爆火會是一場短暫狂歡,“總會有一些用戶沉淀下來。我們希望用更專業的產品,吸引更多用戶走向戶外,形成一種正循環,讓戶外成為一種生活習慣、生活方式。”2021年,新的管理團隊來后,探路者更換了新品牌slogon——“勇敢去探索”。正如采訪中,何華杰提到的一種他推崇的理念——“走出房間,就是戶外。”

      探路者以一頂帳篷起家,到后來成立自有品牌,涉足戶外鞋服裝備等。成立23年來,曾多次參與國家重大科考項目,已成為國內專業戶外領域的頭部公司。

      4月26日,探路者發布了2021年年報,報告期公司實現營業收入12.43億元,較去年同期增長36.23%,實現歸屬于上市公司股東凈利潤5446.52萬元,扣除非經常性損益后的凈利潤1895.26萬元,實現扭虧為盈。而在2020年,探路者虧損了2.7億元。

      雖然大眾露營的崛起給了探路者等戶外品牌新的發展機遇,但探路者究竟是怎樣扭虧為盈的?目前戶外運動市場的競爭狀態與未來機遇在哪?針對露營爆火、戶外市場和公司的發展等問題,何華杰在采訪中都進行了詳細解答。

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      探路者總裁何華杰。來源:被訪者

      以下為何華杰與《中國企業家》的對話內容:

      露營市場爆火:一萬美元是個拐點

      《中國企業家》:您覺得大眾露營是從什么時候突然開始火的?

      何華杰:去年就有苗頭。當時我就跟設計團隊、產品團隊介紹了很多露營項目和合作伙伴,我自己去過很多次那種開發中的營地。那個時候就已經很明顯了。

      我認為,人均收入一萬美元是個拐點。我們現在國民跑步滲透率是和美國接近的,不過露營市場的滲透率差別非常大。國內露營市場擴大的原因,和基礎設施條件、人均收入是正相關的。還有一個就是汽車保有量,2020年開始,SUV的銷量超過了小轎車。

      另一個原因是,原來的戶外有很強的運動色彩,現在的露營以休閑為主,而不再是以運動或挑戰為主,所以它的基礎受眾得到了很大的擴容。疫情是一個催化劑,但不是真正的決定因素,真正原因還是剛才說的這幾個底層邏輯。

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      攝影:胡楠楠

      《中國企業家》:當時去看營地是想和那些露營地合作嗎?有想過去做營地嗎?

      何華杰:我是去觀察這個市場都有什么樣的消費者,他們為什么要來,用什么樣的產品,會影響到什么樣的人?你只有提煉之后才有發言權。比如營地這個商業模式是什么?能否持續?上下游你都要去理解。不過營地是重資產,要買地,(跟做露營裝備)邏輯不一樣。

      《中國企業家》:目前的智能戶外產品,大眾市場的需求大嗎?

      何華杰:產品流行起來有個規律叫“龍卷風暴”,是說任何一個東西,都有一些最開始的嘗鮮者,這些嘗鮮者他會有比較強的容忍度,他們喜歡新奇的東西,所以哪怕功能上有一些缺陷,或者使用上的不方便,他們都能夠接受。

      到大眾普及之前,這中間還有一個叫“保齡球道”——一定要擊穿一個人群、一個細分市場,才會形成在大眾市場的蓬勃發展。任何產品的普及滲透,都有這么一個跨越鴻溝的過程。

      《中國企業家》:國內所說的露營和美國的露營是不同概念?

      何華杰:我覺得跟美國不完全可比,跟日韓文化更接近一些。在日本,露營是有更多休閑的成分,而美國休閑成分要弱一些,美國更鼓勵那種拓荒者精神,這其實更多還是文化上的差異。美國看重體育運動,就像我們看重奧數一樣。但實際上要在體育上出成績的話,也一樣需要自律,需要思考,兩個方面都能夠刻苦要求自己。

      而且運動和國民收入有一定相關性。低收入時,很多人選擇打乒乓球,到了高收入時,就會轉換到越野、滑雪、深潛、雪山和賽車這些運動。我們當時做越野跑,也是想提前去卡位。城市的馬拉松運動是一個中產階級的標志運動,再發展就是越野跑。

      “內卷”導致的極致性價比會是突破點

      《中國企業家》:露營火了之后,這個領域涌進來了很多企業。您怎么看?也有企業說目前戶外裝備缺乏一些原創性品牌,我覺得大公司應該也會去做這些。你們有沒有想去開拓一些更細分的品牌?

      何華杰:這個我們也在思考。在新品類上,如果探路者這個品牌不能賦能的話,就可以考慮推出新的品牌。如果說在這個品類上,探路者已經有了比較高的知名度,那實際上就不應該放棄自己優勢。我們有一個子品牌TOREAD.X,是專門針對年輕人的城市戶外的潮牌。

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      攝影:胡楠楠

      剛才也說到市場一下有了這么多企業,實際上是因為突然有了這么多消費者。市場擁有自動去配置資源的機制。隨著玩家越來越多,后面競爭會更激烈,門檻也會更高,這是一個動態的過程。我們歡迎競爭,只有競爭才會促進自己發展。

      《中國企業家》:目前國內市場整體趨勢還是主打性價比,就會有一個很卷的情況,可能消費者心智還沒有上升到追求高品質的階段,您怎么看目前這種現象?

      何華杰:這是一個相互影響的過程,不能脫離整個消費環境。消費者認知也需要一個過程,可能有些人就是圖熱鬧,就去玩一次,然后這些裝備之后就不用了。但是也有一部分人,他會有越來越高的要求,這是一個動態相互促進的過程。

      《中國企業家》:消費品品牌定位特別重要,比如強勢品牌,可能就會給消費者帶來產品本身之外的東西,比如身份的象征。目前來看,戶外市場大家在拼的還是一個性價比。

      何華杰:作為中國品牌的第一個階段,極致性價比確實是一個突破點。但這反過來也是一個動力,企業想實現這個極致性價比,就要去做很多創新和研發,才能有比較好的財務表現,然后你再去提升產品的品質,形成一個增長的飛輪。拉長時間軸來看,這個現象在很多產業都已經發生了。在戶外市場,我們人均收入過一萬美元的拐點也才兩三年的時間,所以還要給我們一點時間。

      戶外和奢飾品品牌類似的地方,就是要去滿足客戶自我期待。我們必須努力去滿足消費者這方面的訴求,提高品質,然后把調性做上去。

      《中國企業家》:您覺得戶外市場形成一個比較穩定的格局,大概需要幾年時間?很多人擔心疫情過去后,大家又能到處出去玩了,有了更多選擇而不去露營了,這個情況您有考慮過嗎?

      何華杰:一定程度上,在體育這一大類上,目前格局已經形成了。不過在戶外市場,探路者有條件在這樣的格局中處于頭部地位,我們有信心。

      會有部分用戶,他就是來體驗一下露營,隨著民宿或更多地方開放,他就又回去了。但也有沉淀下來的用戶,這是我們重要的粉絲或客戶,這些用戶對我們來說價值更大。我們把自己的產品做好,幫助他們去真正體會到露營、戶外的樂趣。在這個過程中形成一種正反饋,帶動更多的人參與,把露營變成一種生活習慣、生活方式。

      2021年扭虧為盈背后

      《中國企業家》:2021年你來探路者時,公司虧損嚴重,當時你焦慮嗎?

      何華杰:焦慮肯定有。我一直覺得,人最好的工作狀態就是輕度焦慮。當你輕度焦慮的時候,能夠激發潛力。如果你很放松,反而很多事情容易放棄。所以壓力會促使你去嘗試更多突破。

      《中國企業家》:去年探路者是怎么實現扭虧為盈的?

      何華杰:探路者在2020年的虧損,實際上是和疫情有很大的關系。2021年疫情相對緩解,大環境有了一些變化。而且實現利潤,無非是成本控制住了,收入又提升上去了。探路者是一個有延續性的公司,我們在原來基礎上改善了幾個方面,比如說控制成本,管理經營預算等,然后更好地執行它。

      探路者的基礎一直都非常好,新的管理團隊又注入了新的市場資源,特別是我們加強了集團客戶的銷售,這方面貢獻了一定的利潤。

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      來源:被訪者

      《中國企業家》:目前集團客戶和個人用戶的占比大概是多少?

      何華杰:可以從幾方面來看:一方面是收入結構;一方面是利潤結構。如果你在做好的基礎上,去提供定制化的產品,那肯定利潤好。但如果一個定制化產品是從零開始的,那你肯定也是不賺錢的,所以要做好這方面的平衡。

      同時,to C市場的表現,對我們to B市場是一個很大的助力。一是把成本攤低了,二是起到了傳遞作用,讓to B方面更容易去推進。與此同時,我們to B市場承接的這種突破性任務,這種技術紅利也會反作用于to C市場,形成良性循環。

      《中國企業家》:現在線上流量越來越貴,獲客成本越來越高,很多消費品牌也開始轉到線下。在線下這塊,公司今年有什么新規劃?現在線下門店受疫情影響比較大,這兩年有沒有繼續擴張新門店的計劃?

      何華杰:線下對探路者來說很重要,我們是線上線下雙驅動。線上實際上是價值回歸,原來靠買流量推爆款賺快錢,這樣的模式不可持續。線下門店則是動態調整和優化。永恒的主題是怎么提升店銷、吸引客流、促進連帶消費以及產生回頭客,然后做會員體系的經營,這是一個持續性工作。

      國際化與品牌:被“逼著”往上游走

      《中國企業家》:全世界比較知名的品牌,像北面(The North Face)等,其實從技術方面,感覺大公司之間不會有太大差別。這中間有哪些方面,是成為世界知名品牌要做的?

      何華杰:坦率地講,探路者在科研上每年都有很大投入,也取得了一些突破。我們有自主的TiEF極地仿生科技平臺。

      如果所有人都用同樣的面料,那其實大家就很難在功能上實現差異化。知名品牌溢價能力又比我們強,造成我們的成本會非常高,所以說探路者大量的投入科技研發也算是被“逼上梁山”。我覺得中國很多產業都經歷了這樣的過程,被逼著往上游去做。

      我們今年主推的防曬皮膚衣,就擁有一項叫做“蝶影仿生光變防曬”的技術。這種面料先是通過化工原材料廠家,然后找到了和原材料廠家合作的科研機構,最后找到的光學晶體,完成了這項技術的研究和開發。

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      攝影:胡楠楠

      《中國企業家》:目前探路者在國內已經做到頭部了,那么在國際市場這塊,你覺得應該怎么做?

      何華杰:戶外品牌想要做到在全球都具有影響力是比較難的,服裝企業最大的商業價值或者說溢價能力就是來自品牌價值,而品牌建設是一個長期的過程。中國品牌走出去是一個長期的過程。我們愿意走出去,但這個過程還需要試錯。

      《中國企業家》:今年冬奧會上,安踏他們就做了大量投入,不知道您有沒有考慮過參與這樣的項目?

      何華杰:我們要找到適合自己的打法,可能在正面戰場是一種打法,我們是在細分市場去突破,也能更好地體現我們的專業性,反過來帶動整個產品的銷售。我們不是像那樣大面積的品牌露出,而是單點突破。

      《中國企業家》:您覺得lululemon的社區營銷模式,對探路者來說有沒有可學習借鑒的地方?

      何華杰:lululemon模式很值得學習,雖然我不是女性消費者,但我也深入觀察過它的一些用戶。它在面料上確實下功夫很大,功能性也很好,而且今年還成為加拿大冬奧代表團的贊助商,感覺到它上了一個臺階。這個品牌確實給了消費者身份認同,這方面我們一直在努力,把品牌溢價做出來。

      有一本很好玩的書,叫《我是個媽媽,我需要一個鉑金包》,講美國上東區的一些媽媽,是那種有焦慮感的媽媽,在美國也是卷的很厲害。她們的標志之一就是lululemon,這個品牌就是強化了一種身份認同。

      管理:我的問題就是親和力太強

      《中國企業家》:您之前也從事過很多行業,在管理上是否有一套自己的方法論?

      何華杰:我有長處,也有不足。我的長處是能組織并激勵團隊,這個過程我很享受,也很愿意去做,并得到了很大的認可。我的問題是親和力太強,在需要對員工嚴格要求的時候,有時候會于心不忍,這是我的大問題。

      我在這幾次工作變化中,很多經驗和知識是可以平移過來的。比如探路者從本質上來講,主體是一個to C的銷售,它跟運營商當時的銷售模式是一樣的。然后我們做的科技類產品,跟我當時在運營商作為客戶時也是一樣的。本質上,我還是愿意從組織建設的角度去發揮每個團隊的最大能力。

      《中國企業家》:那您平時和員工的關系如何?

      何華杰:很多人都說過我有這個特點:一是easy going;第二個就是nice,也好也不好。我覺得,不同的階段應該有不同的管理風格,這應該是和企業所處的狀態有關。當企業處于危機時刻,需要更果決一點,更武斷一點,當然是在充分論證的基礎上。當企業需要創新時,就應該營造一種相對比較寬松、民主的方式,讓大家涌現想法。

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      來源:被訪者

      《中國企業家》:市場在變大,在人員擴張上有計劃嗎?

      何華杰:還是在逐步優化,現在企業壓力都很大,我們也要考慮用人成本。

      《中國企業家》:剛才聊天的時候您也提到了很多書,您平時是經??磿鴨??是晚上看書嗎?給我們推薦一些對你影響比較大的書吧。

      何華杰:對,我每天有固定的閱讀時間。我家里很多年都沒有電視了,我也不太看短視頻。平常晚上11點前一定要睡覺,差不多6:30起床。我最近關注大數據、AI在經濟和歷史研究中的一些進展。推薦一個哈佛大學Raj Chetty的經濟公開課,用大數據解決經濟與社會問題,《大偵探經濟學》是這方面通俗的解讀,《大數據和中國歷史研究》是針對中國歷史這個方向上的論文集。

      愛好:每月跑150~180公里

      《中國企業家》:您從什么時候開始跑步的?

      何華杰:我開始跑步的原因是因為睡眠不好,必須要有運動才能休息好。發現運動(可以改善睡眠)之后,我也嘗試了很多種運動。后來發現最好堅持、最容易出效果的就是跑步。我們當時企業里有幾個種子選手,我就跟著他們一起跑,后來形成了正循環。我也沒想到,現在能跑馬拉松,能跑長距離的越野賽。

      記得2015年時,我當時所在的集團公司在北京有17個人完成了當年的北京馬拉松,其中10個人是我那個公司的。后來我讓大家穿正裝,帶著獎牌一起合影留念,那是個很有意思的事。

      《中國企業家》:最近一直在跑步嗎?

      何華杰:現在有穩定的訓練量,如果沒有疫情的影響參加跑團的訓練,每周三次,每月大概跑150~180公里。會在附近的公園,或者上班前下班后,就把這個卡打了。如果你要去跑一個完整的馬拉松,一定要有一個訓練量打底,不然對身體健康有損害。

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      攝影:米娜

      《中國企業家》:很多人說我也有愛好,但可能做一段時間就放棄了,您是怎么堅持的?

      何華杰:前幾年我跑步有一段時間也看重成績,當時訓練方法不對,還老受傷。后來覺得,還是應該在安全邊界內去追求成績。來了探路者以后,在無形當中強化這個意識——“我必須要保持(運動)”,訓練就更認真了。

      《中國企業家》:你們對員工有運動方面的要求嗎?

      何華杰:探路者有一個非常好的傳統,就是會在春節后的第一個工作日舉行“開年跑”。今年的“開年跑”因為疫情簡化成了10公里,每個人不限時間、不限地方。有同事會把這做成一個團建,可以獨自跑,也可以部門一起跑,大家都在APP里打卡,跑得快的同事還有獎。

       

      新聞熱線&投稿郵箱:tougao@iceo.com.cn

      值班編輯:王怡潔  審校:任婭斐  制作:胡楠楠


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