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      【圖文實錄】半封閉論壇之:21世紀領導力轉型(2)

      2010-12-05 12:32 來源:中國企業家網 評論(0)T|T

      李東生各位企業家同仁大家上午好!今天這個題目對我來講也是一個不斷學習和體驗的過程,所以今天我是不敢在這里給大家當導師,正如馬行長所說的,咱們通過交流相互學習。

      我是在1993年的時候擔任TCL電子集團的總經理,算下來到現在已經是17年了,其實開始當企業領導的時候,我不太能夠理解領導力,到底什么叫領導力?既然你要當企業的總經理就得要把自己該管的事情管好,當時國內對于管理的理論研究也比較少,但在實踐當中,我自己逐漸體會到,作為一個企業的領導人,除了你要具備從事這個行業的業務管理能力之外,你還要培養自己的一種所謂領導力,這種領導力就是綜合的素質能力,特別是管理一個比較大的企業,比較多的人的時候,我發現這一點顯得尤為重要。這個能力我自己體會是怎么樣培養起來的?首先是在平時工作中,在你的競爭對手或者你的同行,在一次一次的交手當中你看人家哪方面做的好,你就會有所領悟和總結,然后自己經驗積累,能力就會慢慢地積累起來。

      第二點,你自己要善于學習和思考。在當上企業領導人之后,你繼續保持一個勤學、好學的習慣,這個是非常重要的。在90年代中期的時候,我記得當時對于企業如何能夠在未來發展當中保持競爭力,我想了很多,也學習國外的和國內一些成功企業家他們的心得體會,對我自己的領導力提高幫助最大的。當時讀了有關通用管理的幾本書,對我形成企業管理當中變革創新的觀念起到了非常大的作用。90年代中期的時候,我在公司就以變革創新為主題,定位企業未來的發展和圍繞這條主線來培養自身培養團隊的能力。還有另外一個,我始終覺得作為中國企業的領導人,應該對中國的傳統的思想文化有更深刻的領悟,這樣你才能夠把企業管好。企業根治于中國,那你的團隊,你的員工,你本人你的思想模式不可避免的會受到社會文化觀念的影響,這種影響是根深蒂固的,而且自覺不自覺的就會影響周圍的同事、合作伙伴、競爭對手。如何能夠對中國的優秀傳統思想文化有更好的學習和領悟,這也是你作為企業領導人培養自身的一個有效的領導力的基礎。

      第三,團隊內部的相互溝通和學習。其實無論怎么定義,領導力都不是一個個人行為,而是一個群體行為。一個好的企業管理者有好的領導力是能夠影響你周圍的人,這種影響我認為是相互的。一個企業的觀念文化、習慣,并不是由領導人個人建立起來的。所謂企業文化就是一個群體的行為。所以在領導力的形成過程中,在團隊內部長期一種氛圍和條件來加強相互的溝通,形成一個良好的企業文化,形成大家的共同的工作習慣和行為準則也是非常有效的。

      另外我想跟大家分享一下TCL作為一個中國的企業,是怎么在企業內部培養團隊培養團隊的領導力的。這幾年我們在人才培養方面有一個三點一線的工程,一線就是以變革創新為主線。變革創新這個觀念是我們在1996年提出來的。15年來我們一直堅持在企業管理當中推進變革創新的觀念,把變革創新作為一個主線;三項重點工作就是在人力資源培養當中培養、評價、激勵三個方面的工作。所謂培養就是企業人才戰略最重要的機制,國際化最大的挑戰就是人才,而我們在2004年并購阿爾卡特的手機業務以及湯姆遜的彩電業務當中也經歷了許多困難和挑戰,當中的成敗得失給我們的感覺是,企業的競爭就是人的競爭。一個業務是不是能夠成功,一個業務整合決策對和不對,很難有一個絕對的標準,但是有一個標準是肯定應該清晰的,就是企業在決定是不是做一個事情做一項業務的時候,一個重要前提就是你有沒有能夠管理業務的團隊,人是第一位的。我們每年都會招聘應屆畢業生,前段時間我們到美國招聘一些在技術創新方面的技術管理領導人,也在招聘一些投資金融業務方面的領導人,但是重要的還是企業內部要培養,要讓企業的員工有一個成長的空間,給大家創造一個更好的平臺和環境。所以TCL這幾年在人才培養方面比較成功的是鷹之系列的人才培訓體系。這個培訓是內外結合,我們內部有一些不定期的高管的研討會,另外我們鼓勵高管去參加一些培訓課程,包括專門送一些高管到國外學習?,F在我們每年大概有五位高管會被公司派到美國或者歐洲去學習一年到一年半,持續地做這項工作。

      第二項就是精英工程,這是我們人才培訓當中最重要的環節。精英工程是面向有一定的管理經驗的年輕的管理干部和已經擔任中層管理崗位的干部。我們已經辦到第五期了,每一期的培訓是一年課程;也有類似現在很多大學做的EMBA,每個月集中一次,大概是4天課程,對于中層的管理干部進行培訓。師資一部分來自內部,也有一部分來自于外面聘請的老師,陳老師也幫我們上過課,也幫我們雄鷹高管做過輔導。雄鷹工程、精英工程是由集團層面組織的,然后有一個飛鷹工程是對那種剛剛升任為基層管理崗位的。還有一個雛鷹工程,這個標準主要是針對當年新入職的畢業生。

      第二個方面的工作是評價。評價是發現和選拔優秀管理者的重要的途徑,如果沒有一個公平有效的評價體系,你就很難在內部能夠發現這些人才。評價從基層、中層到高層,2009年我們開始在高管當中引入了高潛力評價項目。

      第三項工作就是激勵,有效的激勵能夠使員工保持熱情,并激發員工的貢獻和超值創造。這是我們TCL的一些做法。

      陳瑋剛才有一個問題就是馬行長講的,在戰略上早一點,快一點,好一點,這個里面我的看法就是有的時候早一點已經非常難,可能大家要真正把它做的快一點,好一點,要推動組織發生變化,可能這個也是非常難的,所以我想請馬行長能不能舉一個例子,有沒有一個點是你們在業務上面看到的,在戰略上看到的,比人家早了一步,然后怎么推動這個組織快了一步,更好地把這個事情做出來,變成生產力。

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